只有我們端正自己的心態(tài)，用心閱讀每一本書籍，才能牢牢把握住作者的情感，擁有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃悸?，才能寫好全面的讀后感，你是否也有這樣的體會(huì)呢？寫一寫相關(guān)的讀后感吧，以下是范文社小編和大家分享2022卓有成效的管理者讀后感熱門優(yōu)秀示例相關(guān)參考資料，提供參考，歡迎你的參閱。
2022卓有成效的管理者讀后感熱門優(yōu)秀示例1
看了彼得。德魯克的經(jīng)典著作——《卓有成效的管理者》，真是叫人拍手稱贊，樸素而博大精深。
該書作者的視角是“旁觀者”，與作者長(zhǎng)期的咨詢經(jīng)歷有關(guān)，跳出來(lái)，對(duì)各種組織中的各類管理者的行為搜集、剖析、歸納、驗(yàn)證、診斷，對(duì)組織作系統(tǒng)的觀察。源于實(shí)踐，高于實(shí)踐，極適合指導(dǎo)實(shí)踐，我想是本書最大的特點(diǎn)。在德魯克先生45年的咨詢生涯中，接觸過(guò)各種類型的組織，案例豐富，他本人觀察力極其敏銳，非常善于診斷病源，將管理者脫離深陷事務(wù)的泥坑，跳出常規(guī)思維，正視自己的目標(biāo)和任務(wù)，明確了管理者必須卓有成效。對(duì)我啟發(fā)較大的幾點(diǎn)如下：
1、對(duì)管理者的行為觀察和案例的剖析是一種科學(xué)的，可供管理者學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，做自我評(píng)價(jià)的好方法。
2、區(qū)分了知識(shí)工作者和體力工作者的在管理上的差異，指出了知識(shí)工作者與行政管理者二種權(quán)威二種發(fā)展，對(duì)組織同等重要，明確管理者的范圍，和管理者自我管理對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織的推動(dòng)力。
3、管理者工作要圍繞組織外部成果貢獻(xiàn)，提出了管理有效的標(biāo)準(zhǔn)，和通過(guò)改變思路、習(xí)慣、行為提高有效程度。
4、為人力資源的績(jī)效考核設(shè)計(jì)、職業(yè)發(fā)展通路設(shè)計(jì)、人才發(fā)展理論（包含招聘和培養(yǎng)）提供了源于實(shí)踐的管理思想基礎(chǔ)。
先生的書需要反復(fù)看和琢磨，需要不斷深入體會(huì)，不同的人不同時(shí)間看會(huì)有不同的體會(huì)和啟發(fā)，經(jīng)典是實(shí)至名歸。近期讀書分析麥克。里蘭博士是用歸納法的方法，搜集崗位勝任的素質(zhì)點(diǎn)，做統(tǒng)計(jì)分析，解決人力資源管理學(xué)中關(guān)于崗位勝任的問(wèn)題；德魯克先生用歸納法的方法，搜集不同管理者在不同組織中的有效行為，做概念統(tǒng)合提煉，解決管理學(xué)中的效率問(wèn)題；肖恩?？戮S博士是從心理學(xué)的視角，搜集高效能人士的行為習(xí)慣特點(diǎn)，做統(tǒng)合分析，為渴望自我發(fā)展的人提供激發(fā)潛能的改造方法。這三種改造的特點(diǎn)，都是期望分析清楚某個(gè)領(lǐng)域的本源，相信人是可以改造和后天的習(xí)得的，相信人的潛力可以推動(dòng)組織和世界的發(fā)展。
2022卓有成效的管理者讀后感熱門優(yōu)秀示例2
根據(jù)人力資源課老師的推薦，我有幸拜讀了德魯克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪淺。這本書的核心觀點(diǎn)是：對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人，就是管理者。管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
通過(guò)閱讀總結(jié)，我認(rèn)為要成為一個(gè)卓有成效的管理者，應(yīng)當(dāng)做到：
一、重視目標(biāo)和績(jī)效管理。
通過(guò)確定自己的工作目標(biāo)，讓自己的工作更有計(jì)劃性。使自己的日常工作始終圍繞目標(biāo)進(jìn)行，通過(guò)責(zé)任意識(shí)將計(jì)劃的執(zhí)行到位，保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而現(xiàn)實(shí)中團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，要通過(guò)組織來(lái)實(shí)現(xiàn)。這要求我們要加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通和團(tuán)隊(duì)合作，通過(guò)各種激勵(lì)手段和培訓(xùn)等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
二、做好時(shí)間管理。
我認(rèn)為要更好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同一時(shí)間只做一件最重要的事情，這樣才能做到最好。這就要求我們慎重設(shè)定自己工作的優(yōu)先順序，將寶貴的時(shí)間資源進(jìn)行最合理的劃分。
三、 用人所長(zhǎng)。
如何發(fā)揮一個(gè)人的長(zhǎng)處，使他在團(tuán)隊(duì)中做出最大貢獻(xiàn)，這是我們學(xué)習(xí)人力資源管理課的目的。這要求我們根據(jù)工作中時(shí)刻變化的形勢(shì)，對(duì)人員做出客觀的評(píng)價(jià)，并合理搭配班子、進(jìn)行性格互補(bǔ)和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激發(fā)潛力，做好授權(quán)和及時(shí)溝通。
四、進(jìn)行有效決策。
管理者每天要做很多決策，這必然分散他的注意力，降低決策的效益。這就要求我們首先要關(guān)注經(jīng)營(yíng)核心，集中有限的精力投入到影響經(jīng)營(yíng)結(jié)果的核心業(yè)務(wù)上，從關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)著手，審慎制定戰(zhàn)術(shù)策略和行動(dòng)措施，按工作的輕重緩急安排先后順序，充分發(fā)揮組織內(nèi)各人的專業(yè)學(xué)歷、經(jīng)歷特長(zhǎng)，在總結(jié)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上做好綜合分析和換位思考，把握機(jī)遇，有膽有謀，進(jìn)行有效的決策，完成組織目標(biāo)。
五、關(guān)注運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)。
達(dá)成目標(biāo)要講究方法策略，這就要求我們?cè)诠ぷ魃嫌幸惶淄暾倪\(yùn)營(yíng)管理體，使組織內(nèi)各人各負(fù)其責(zé)，按照既定規(guī)范，最大效率的完成日常工作，將更多的經(jīng)歷和時(shí)間給予“危機(jī)管理”，才能確保企業(yè)長(zhǎng)盛不衰。
結(jié)合著《卓有成效的管理者》中關(guān)于有效管理的方法和案例，我更深刻的認(rèn)知到管理能夠優(yōu)化經(jīng)營(yíng)效果，特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、激勵(lì)政策關(guān)注的核心對(duì)經(jīng)營(yíng)效果的影響是至關(guān)重要的， 并書中的成熟做法，對(duì)照自身的不足，對(duì)日常工作進(jìn)行了改進(jìn)：
加強(qiáng)職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)，強(qiáng)化時(shí)間管理和進(jìn)度控制，時(shí)刻強(qiáng)調(diào)有效決策，將管理的基本常識(shí)用到日常工作中，關(guān)注自己的核心業(yè)務(wù)績(jī)效，重視長(zhǎng)久利益，做到順時(shí)應(yīng)勢(shì)、與時(shí)俱進(jìn)。
2022卓有成效的管理者讀后感熱門優(yōu)秀示例3
一向?qū)充N書有點(diǎn)抵制心理，也不知道是出于標(biāo)新立異的想法還是覺(jué)得暢銷書太過(guò)大眾，體現(xiàn)不了自己的能力，總之這個(gè)想法一直制約著自己，讓自己成為井底之蛙。上半年的《一個(gè)經(jīng)濟(jì)殺手的自白》讓我已經(jīng)感覺(jué)到，即使再大眾讀物，你大概也只知道其中的一小部分。這次看完《卓有成效的管理者》后，更是印證了這個(gè)想法。這段話寫在開頭，算是對(duì)自己的一個(gè)警醒：不要夜郎自大！
全書分7部分，分問(wèn)題列表，時(shí)間管理，我能貢獻(xiàn)什么，發(fā)揮別人長(zhǎng)處，要事優(yōu)先，決策要素和有效決策幾個(gè)模塊。除了第一部分仍然有部分意見不能茍同外，其他部分，看了深受啟發(fā)。第一部分講到：卓有成效是可以通過(guò)學(xué)習(xí)掌握的。個(gè)人以為，還需要天賦及管理者某些共同的性格特點(diǎn)（現(xiàn)在還不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持續(xù)跟進(jìn)的能力），當(dāng)然不排除為了更暢銷，鼓勵(lì)一下我們這樣資質(zhì)一般讀者的購(gòu)買潛力：）
時(shí)間管理，這個(gè)每一本管理類書都會(huì)提及，每一本書都會(huì)強(qiáng)調(diào)，這本也不例外。其實(shí)也沒(méi)多少可以說(shuō)，每位讀者讀的時(shí)候深有感觸，看完之后實(shí)踐者，則少之又少。時(shí)間管理的最終目的是有效利用時(shí)間，因?yàn)闀r(shí)間是沒(méi)有任何彈性的資源，誰(shuí)也不比誰(shuí)多。在有效利用時(shí)間之前，首先得弄明白，做什么事情花的時(shí)間是有效的，如何做是有效的。大家都會(huì)說(shuō)，根據(jù)當(dāng)前的情況，做一個(gè)計(jì)劃，執(zhí)行。話是不錯(cuò)，但是PDCA（Plan Do Check Action）原則中，我們通常是想到了，做個(gè)計(jì)劃，做著做著，計(jì)劃亂套了，后續(xù)的C和A那就更無(wú)從談起了。所以時(shí)間管理，更多的是時(shí)間概念的及做事習(xí)慣養(yǎng)成，無(wú)其他技巧可言。
我能貢獻(xiàn)什么，這是比較有意思的一個(gè)章節(jié)。對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，通常只考慮，我被分配了什么工作，而不是考慮我能做什么。當(dāng)然，在一個(gè)組織中，完成既有工作，這是無(wú)可推辭的；但在此基礎(chǔ)上，如果能考慮我能貢獻(xiàn)什么，那么無(wú)疑，則進(jìn)了一大步——不再是一個(gè)被動(dòng)的員工，而是成了自己的管理者。對(duì)自身能力的認(rèn)識(shí)，是激發(fā)自我潛力非常重要的一步。自我貢獻(xiàn)的意識(shí)實(shí)際上是一個(gè)自我激勵(lì)的源泉。如果一個(gè)人只能靠外部的刺激來(lái)做事，那么，他永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到期望的成就。如果在自我貢獻(xiàn)超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式進(jìn)行薪水的提高，排除意外橫財(cái)可能，那么他只能處于該水平。一般員工的思路是：刺激（比如加薪，晉職等）——努力——刺激。但是老板的思路從來(lái)都是：成果——鼓勵(lì)——成果。如果員工不能意識(shí)到這一點(diǎn)，只等外部給予機(jī)會(huì)，成功的可能性非常小?，F(xiàn)實(shí)一點(diǎn)就是：加薪，晉職的機(jī)會(huì)非常少，除非老板覺(jué)得公司賺了大錢，不給加點(diǎn)薪水心理過(guò)意不去。當(dāng)然貢獻(xiàn)并不僅僅限于自身能力的提高以及問(wèn)題的解決，還有很大一塊是如何處理團(tuán)隊(duì)中的關(guān)系。孤立的強(qiáng)人，也能解決一些不需要太多團(tuán)隊(duì)合作的難題，但是如果從更大角度著眼的話，他只能限于此，而成功的定義則遠(yuǎn)比這來(lái)的寬泛。所以團(tuán)隊(duì)關(guān)系，具體而言就是團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系非常重要，如何有效和團(tuán)隊(duì)中其他成員有效合作，相當(dāng)大程度取決于人際關(guān)系，包括：上司，同事以及下屬。人際關(guān)系并不等于玩政治，良好的人際關(guān)系不是八面玲瓏，而是出于真實(shí)的互助。用任何把戲去維持一個(gè)長(zhǎng)期的人際關(guān)系是不現(xiàn)實(shí)的，真正的互惠互助才能有效保持。
發(fā)揮別人的長(zhǎng)處，提到了三點(diǎn)：
1）要用人所長(zhǎng)；
2）如何管理上司；
3）如何發(fā)揮自己長(zhǎng)處。其中第一點(diǎn)：用人之所長(zhǎng)特別強(qiáng)調(diào)四點(diǎn)：
1，設(shè)定合適職位，有人能勝任；
2，設(shè)定有適當(dāng)挑戰(zhàn)的職位，激發(fā)潛力；
3，先考慮他能做什么，而不是崗位需要的最低要求；
4，取人所長(zhǎng)，容其所短。前邊兩部分沒(méi)有太多可以討論的，對(duì)于第三點(diǎn)，剛開始有點(diǎn)想不明白，為什么要求這樣？不是變成因人設(shè)崗了么？后來(lái)想想還是有部分道理的。如果尋找最低要求候選人，那么該崗位大概很少能有創(chuàng)新以及突破，只能因循守舊。如果是一個(gè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)之類的還可以接受，如果是市場(chǎng)策劃，研發(fā)創(chuàng)意，那么則是災(zāi)難。管理上司，主要是如何有效和上司溝通的問(wèn)題。你能左右上司的渠道不多，沒(méi)有行政命令，那么只能溝通。抱怨和建議是兩種方式，但是抱怨只能讓你看到不足，建議則能誘發(fā)前景，并按照你設(shè)想的方式解決前進(jìn)。所以溝通方式很重要。發(fā)揮自己長(zhǎng)處，前提條件是認(rèn)識(shí)自己，明白自己長(zhǎng)處在哪里。但是大多數(shù)人是“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”。時(shí)刻的剖析自己必不可少，也許痛苦但是必定有效。
要事優(yōu)先,講了兩個(gè)原則：
1）擺脫昨天；
2）先后次序。覺(jué)得奇怪，為什么擺脫昨天放在要事優(yōu)先的章節(jié)中，但是你回過(guò)頭看看，什么對(duì)你做的決定影響最大？是昨天的發(fā)生的事情，還是明天可能的結(jié)果？現(xiàn)實(shí)情況是，大多數(shù)人是非理性動(dòng)物，不能很好的整理昨天的過(guò)去和明天的未來(lái)。讓自己的判斷不受昨天事情的影響，是很大的學(xué)問(wèn)和能力。微軟，因?yàn)樵诓僮飨到y(tǒng)和office軟件上的成功，而忽視了互聯(lián)網(wǎng)的熱潮；因?yàn)橛X(jué)得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。都是昨天的因素影響了今天的行動(dòng)和明天的未來(lái)。所以過(guò)去是成功還是失敗，都應(yīng)該暫時(shí)的放到一邊。當(dāng)然生活中，沒(méi)有這么絕對(duì)的，人也不是那么容易擺脫過(guò)去，不像電腦重新開機(jī)一下，就是嶄新的未來(lái)。這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因。關(guān)于先后次序，可能看上去蠻簡(jiǎn)單，但是到了決策層面，實(shí)際上很多東西都會(huì)影響你的判斷。書中提到一點(diǎn)：“被擱置的事情，實(shí)際上等于取消”，所以很多管理者，不敢輕易將一件并不重要的事情緩行。而該工作可能占用關(guān)鍵資源，問(wèn)題相當(dāng)矛盾。書中強(qiáng)調(diào)，要事優(yōu)先并不是我們平時(shí)不知道什么事情應(yīng)該優(yōu)先，而是不知道如何在已知的情況下去做一個(gè)有勇氣的舍棄。但有一點(diǎn)我們必須明白，任何事情如果同時(shí)并進(jìn)的話，那么其結(jié)果可能是一事無(wú)成。這一點(diǎn)在企業(yè)做戰(zhàn)略決策時(shí)候特別注意。像手機(jī)，覺(jué)得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手機(jī)更是發(fā)展平臺(tái)方向，其結(jié)果是優(yōu)勢(shì)資源不能整合，各自作戰(zhàn)，各個(gè)方向都沒(méi)有大的突破。要事優(yōu)先，它背后的話是做選擇時(shí)會(huì)有犧牲！
決策要素：決策的重點(diǎn)不是解決某一具體問(wèn)題，這一點(diǎn)必須謹(jǐn)記在管理者腦中。決策是需要解決一系列問(wèn)題，如果僅僅關(guān)注某一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)的話，那么相似的問(wèn)題可能還會(huì)再犯。所以管理者要弄明白：什么問(wèn)題是例行性的，什么問(wèn)題是策略性的！對(duì)于例行性的問(wèn)題，一定要搞清楚背后的產(chǎn)生問(wèn)題的機(jī)理，然后建立流程來(lái)避免例行性問(wèn)題。策略性的問(wèn)題，則宜用權(quán)變理論來(lái)對(duì)付。還有一類問(wèn)題是戰(zhàn)略問(wèn)題，戰(zhàn)略問(wèn)題要求在還沒(méi)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，來(lái)看問(wèn)題可能產(chǎn)生的環(huán)境。5年前，手機(jī)設(shè)計(jì)是個(gè)新興市場(chǎng)，進(jìn)入是正確的決策。的確5年前進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的，也成就了像龍旗，德信等這么幾家。但是當(dāng)前，這幾家已經(jīng)做大的公司，不約而同面臨著同樣的上下游蠶食市場(chǎng)問(wèn)題，生存空間越來(lái)越小。那么手機(jī)設(shè)計(jì)公司在空間越來(lái)越小，門檻越來(lái)越低的情況下，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就勢(shì)在必行，是向上游突破，還是向下游進(jìn)軍？或者去開辟新的藍(lán)海。如果已經(jīng)看到MTK的勢(shì)頭，但是僅僅因?yàn)楫?dāng)前和MTK合作還有利潤(rùn)就忘卻了以后的方向，那么是不可饒恕的錯(cuò)誤。同樣一個(gè)成功的例子就是馬云的阿里巴巴戰(zhàn)略部署。從B2B開始做，市場(chǎng)鋪墊，誠(chéng)信體系，物流整合，支付方案，將所有制約電子商務(wù)發(fā)展的因素在最開始就計(jì)劃進(jìn)去。然后合適的時(shí)候推出C2C的淘寶，形成B2B2C2C模式。再到最近的阿里軟件和阿里媽媽的廣告平臺(tái)。每一步都走得踏實(shí)，但是從來(lái)不失戰(zhàn)略性的眼光。所以決策要分清楚什么是戰(zhàn)略決策，什么是例行問(wèn)題，什么是策略性問(wèn)題。戰(zhàn)略問(wèn)題是高層必須時(shí)刻謹(jǐn)記的問(wèn)題，中層和基層可以建議的問(wèn)題。例行問(wèn)題，是需要規(guī)范和流程來(lái)規(guī)避的問(wèn)題。策略性的問(wèn)題，是執(zhí)行層要考慮到權(quán)變問(wèn)題。
書中給出了5個(gè)決策要素如下：
1、了解問(wèn)題的性質(zhì)，經(jīng)常性問(wèn)題，要規(guī)范和流程解決
2、 找出解決問(wèn)題的邊界條件
3、 仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方法是什么
4、 確定的解決方案是必須可執(zhí)行和貫徹到
5、 重視執(zhí)行過(guò)程中的反饋。
對(duì)于第二個(gè)要素，這里需要補(bǔ)充一下：解決問(wèn)題的邊界，不是說(shuō)解決到哪一步就可以了，而是要確認(rèn)，什么樣的答案是不可接受的！最簡(jiǎn)單的例子是：欠了信用卡的錢，是賺錢還，還是辦另外一張信用卡來(lái)還這張卡！答案很明顯，后者只會(huì)讓你成為卡奴，但是如果僅僅從當(dāng)前的問(wèn)題來(lái)看，這個(gè)手段也解決了該問(wèn)題。對(duì)于第三，第四個(gè)要素，需要指出：先考慮解決問(wèn)題的正確方法，再考慮考慮可實(shí)施性。如果在問(wèn)題的一開始，就考慮可實(shí)施性，那么把很多可克服的問(wèn)題都當(dāng)成不可克服的問(wèn)題，從而排除在外，實(shí)際上采用的是一個(gè)最差的解決方案。方案的實(shí)施，有幾個(gè)要素必須時(shí)時(shí)考慮：1要做什么；2怎么做；3由誰(shuí)來(lái)做；4何時(shí)完成。執(zhí)行反饋，這個(gè)每位管理者我相信都深有體會(huì)，沒(méi)有反饋就是沒(méi)有執(zhí)行！
有效決策：書中提及卓有成效的管理者都是從見解開始。這一點(diǎn)我還是有所保留。我仍然認(rèn)為事實(shí)基礎(chǔ)上的見解來(lái)的更加有說(shuō)服力。但是在事實(shí)基礎(chǔ)上，有效的決策是建立在不同意見基礎(chǔ)上的我是舉雙手贊成。沒(méi)有反對(duì)意見的決策，隱藏著更深的問(wèn)題。這也是為什么領(lǐng)導(dǎo)者不能輕易發(fā)表意見，一旦他發(fā)表意見了，那么下屬很可能就順著他的意思說(shuō)下去，諍友很少，更何況是下屬！有效的決策還取決于有效的執(zhí)行。如果一個(gè)決策做出，那么必須執(zhí)行。因?yàn)橐恍┬?wèn)題而出現(xiàn)反對(duì)聲音的時(shí)候，管理者提出“讓我們?cè)傺芯垦芯俊?，則說(shuō)明要么管理者沒(méi)有做出一個(gè)有效的決策，要么管理者缺乏膽識(shí)，因?yàn)樾〉腻e(cuò)誤而停止全盤的策略?？梢葬槍?duì)具體的問(wèn)題采取策略，但是不能放棄戰(zhàn)略！
此書看完，不由得反思，自己做到了其中的幾分呢？全書只有短短的170幾頁(yè)，還有很多的空白供你注釋。但正是精簡(jiǎn)才鏗鏘有力，發(fā)人深省。通篇結(jié)論是：此書不能只看一遍！
2022卓有成效的管理者讀后感熱門優(yōu)秀示例4
一口氣把此書讀完，深有感觸，全書以提問(wèn)牽引與實(shí)際的管理實(shí)踐聯(lián)系甚為緊密，此書還非常確定的回答了一個(gè)問(wèn)題“卓有成效是否可以學(xué)會(huì)？”答案是肯定的。與此同時(shí)發(fā)現(xiàn)自身在管理實(shí)踐中確有很多方面考慮欠周全。記錄心得以備后鑒。
書中開篇向我們展示了什么是管理者，書中將“管理者”的定義擴(kuò)大為能為組織作出貢獻(xiàn)的知識(shí)工作者均可稱之為“管理者”。我認(rèn)為，現(xiàn)代意義的管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理需求”的人均可稱之為管理者。這是一個(gè)泛概念。例如一個(gè)清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時(shí)間來(lái)完成工作，只要自身有“管理”這方面的需求，那么，我認(rèn)為他就可以稱之為管理者，至少是自我管理者。
對(duì)于管理者真正的制約不是金錢或是其他資源，而是時(shí)間。所有的資源都可以創(chuàng)造而唯獨(dú)時(shí)間是無(wú)法被創(chuàng)造且是絕對(duì)固定的。但由于他的免費(fèi)，很多人都忽視了、那么，對(duì)于這樣真正稀缺和高價(jià)值的資源，我們應(yīng)當(dāng)給予絕對(duì)的重視和精確的管理。把自己的時(shí)間花在真正創(chuàng)造價(jià)值上，這里，德魯克提供給了我一個(gè)方發(fā)，抽樣記錄自己一個(gè)月的時(shí)間消耗，不要事后回憶，要馬上記錄，這樣可以不斷查看自己的時(shí)間支出，以作出正確調(diào)整。此外，德魯克還提出，時(shí)間應(yīng)當(dāng)整塊運(yùn)用而不是零散支出，比如一個(gè)報(bào)告，我花3小時(shí)寫完要比我每天10分鐘花18天寫完質(zhì)量高出許多，這點(diǎn)我深以為然，并在實(shí)際中應(yīng)用。
管理者自身還應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確定位自己在組織中的位置，想清楚，我能貢獻(xiàn)什么。這是我作為SIFE隊(duì)長(zhǎng)和學(xué)生會(huì)副主席欠思考的問(wèn)題，在SIFE，考慮的事項(xiàng)過(guò)于細(xì)節(jié)，求全責(zé)備。結(jié)果弄得自己比較疲憊，周邊的伙伴也跟陀螺一樣跟著我轉(zhuǎn)；與此相比，在學(xué)生會(huì)我就不盡責(zé)了，很少主動(dòng)策劃事情，更多的是事來(lái)受命，雖能解決問(wèn)題，但畢竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人際關(guān)系等方面的考慮），如此說(shuō)來(lái)只是說(shuō)明自身未能很好的給自己定位，以明確自己在組織中的“貢獻(xiàn)點(diǎn)”在何處。想清楚這個(gè)，還需要重點(diǎn)花功夫的就是人際關(guān)系和有效會(huì)議了，通過(guò)這兩者來(lái)控制組織的作為以及體現(xiàn)自身的貢獻(xiàn)。
組織中的人不可能勸全是“通才”，往往是各種人才都有，這樣的組織也才平衡。從我的角度來(lái)開展工作就需要明確他們各自的長(zhǎng)處和需求是什么，然后關(guān)注他們的長(zhǎng)處并發(fā)揮他們各自的長(zhǎng)處來(lái)提高業(yè)績(jī)，而不是把焦點(diǎn)放在短處，這樣往往選出來(lái)的人是“不差的人”，而組織需要的是“優(yōu)秀的人”哪怕只在一方面。但這并不是不考慮短板，這對(duì)于不同的工作或崗位來(lái)說(shuō)有不同的標(biāo)準(zhǔn)和底線，這是我需要把握清楚的。同時(shí)，應(yīng)該明確什么事情是重要的事情，可以按照“緊急”、“重要”來(lái)劃分四個(gè)維度從而決定做事的先后順序。
小結(jié)一下自身要明確的項(xiàng)目：
1、自身在組織中的位置；
2、自身的貢獻(xiàn)點(diǎn)在哪；
3、明確成員的長(zhǎng)處；
4、明確事情的性質(zhì)。
我在組織中的工作其實(shí)大部分就是做決策，那么決策的有效性就直接決定組織工作和我自身貢獻(xiàn)的有效性。德魯克給出了很好的參考準(zhǔn)繩，即，以結(jié)果為導(dǎo)向。把所有決策的焦點(diǎn)放在最后的結(jié)果上，這樣就不至于偏頗。
通過(guò)此書的一些啟迪，我非常贊同德魯克先生的觀點(diǎn)，“管理者必須卓有成效”。否則，是對(duì)社會(huì)資源的一種浪費(fèi)。
2022卓有成效的管理者讀后感熱門優(yōu)秀示例5
《卓有成效的管理者》共分8章，貫穿著一個(gè)完整的邏輯，即組織的命運(yùn)系于成果，組織的成果系于外部的'機(jī)會(huì)，源于組織的有效決策；源于人的長(zhǎng)處的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮，源于組織對(duì)人的“自我發(fā)展”的激勵(lì)；最終這一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿著這個(gè)邏輯我們才能明白：組織中的管理者是否是卓有成效的管理者，最終決定著一個(gè)現(xiàn)代組織的命運(yùn)。一個(gè)卓有成效管理者應(yīng)具備以下方面的要素：
一、改變管理思想
何謂管理者？在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。在主管人員中，也有許多人并不是管理者，判斷是不是一位管理者，我們不能以他有沒(méi)有下屬而定。
彼得德魯克教授認(rèn)為要成為一個(gè)卓有成效的管理者不在于有效的“管理別人”而在于有效的“管理自己”，不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通過(guò)他人對(duì)企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人，管理者的價(jià)值不在于任勞任怨、埋頭苦干、加班加點(diǎn)、服從領(lǐng)導(dǎo)，也不在于職稱、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識(shí)、才干或貢獻(xiàn)意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生的工作成果。
“自我管理的有效性”在很大程度上取決于管理者的意識(shí)和思維方式，包括整體意識(shí)、貢獻(xiàn)意識(shí)和成果意識(shí)，管理者必須集中精力于少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確，就不可能產(chǎn)生積極的成果，就是在“錯(cuò)誤的事情上窮折騰”。管理者的有效性，強(qiáng)調(diào)的是“按時(shí)做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果”。管理者工作的失效乃至失敗往往是自我管理不善，沒(méi)有騰出足夠的時(shí)間去思考如何做正確的事情（高層管理者）或如何把事情做正確（中層管理者）。他們的時(shí)間往往被掠奪，使自己陷于日常事務(wù)或內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系中，眉毛胡子一把抓，反而忽略了產(chǎn)生成果的方向，忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。
二、善用時(shí)間
時(shí)間是寶貴的，有效的管理者要記錄自己的時(shí)間，必須清楚自己的目標(biāo)，并弄清實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要多少時(shí)間，這樣才能建立相應(yīng)的成果意識(shí)和貢獻(xiàn)意識(shí)，才能清晰的知道自己的責(zé)任，工作中的瑣事該放就放下，將能由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事情——這才是有效性的一大改進(jìn)。
放下那些次要的、不重要的事情，關(guān)注于關(guān)鍵事情，才能抓住事物的本質(zhì)，從源頭或根本上解決問(wèn)題。事實(shí)上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn)，文中舉出羅斯?？偨y(tǒng)的機(jī)要顧問(wèn)霍普金斯先生的一個(gè)實(shí)例：二次大戰(zhàn)期間，霍普金斯已體衰力竭，每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí)，因此他不得不把一切事務(wù)都撇開，僅處理真正重要的工作，但這絲毫無(wú)損于他工作的有效性。丘吉爾還對(duì)他欽佩備至，贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務(wù)，當(dāng)年美國(guó)政府無(wú)人能出其右。當(dāng)然，霍普金斯只是一個(gè)特例，但他的故事，告訴我們大膽減少無(wú)謂的工作，絕對(duì)無(wú)損于管理的有效性。
三、重視貢獻(xiàn)
有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，應(yīng)常自問(wèn)：“對(duì)我所服務(wù)的組織，在績(jī)效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？我的責(zé)任是什么？”重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
1、自己的工作，包括工作內(nèi)容，工作水準(zhǔn)及其影響。
2、自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司，對(duì)同事和對(duì)下屬。
3、各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。
現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)管理者往往只重視勤奮，而忽略成果，一個(gè)只知道埋頭苦干的人，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的下屬，而一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)有責(zé)任和對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是一個(gè)高層管理人員，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。文中舉出一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)管理顧問(wèn)公司向委托機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，總是先花幾天時(shí)間對(duì)管理人員進(jìn)行前期詢問(wèn)，當(dāng)問(wèn)到：“您在貴公司服務(wù)，自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢？”通常對(duì)方的回答不外是：“我主持本公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)?！焙苌儆腥诉@樣回答：“我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能夠做出正確的決策?！?
對(duì)每一個(gè)管理者而言，應(yīng)該關(guān)注三個(gè)方面的貢獻(xiàn)，即關(guān)注組織的直接成果（利潤(rùn)）、樹立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)（戰(zhàn)略）、培養(yǎng)與開發(fā)企業(yè)明天所需要的人才（人才培養(yǎng)）。如果企業(yè)在發(fā)展中缺少這三方面中的任何一個(gè)方面，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)面臨困境。一個(gè)組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發(fā)展動(dòng)力，在變幻無(wú)常的商海中立于不敗之地。
四、善于用人
組織是各類性格人的集合體，所謂人無(wú)完人，有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處，而不是只看重各人的缺點(diǎn)，管理者的任務(wù)就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成組織目標(biāo)，只抓住缺點(diǎn)和短處的管理者是無(wú)法集眾人之力完成任務(wù)的。用人之長(zhǎng)包括以下幾方面：
1、用下屬之所長(zhǎng)
有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來(lái)，做出不平凡的事情，所謂“物盡其用，人盡其才”，組織的力量就在于發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處，管理者要為下屬設(shè)計(jì)好每一個(gè)“職務(wù)”（崗位職責(zé)），使每一個(gè)職務(wù)都是“常人或普通人”能夠勝任的，如果一個(gè)職務(wù)設(shè)計(jì)超出了普通人的能力范疇，或需要“非凡氣質(zhì)”或“特殊天分”，那就無(wú)法找到合適人選，也就無(wú)法達(dá)到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
有效的管理者應(yīng)具備容人之量，但絕不可以容忍一個(gè)人的“惡劣品行或腐敗”，絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自視甚高，以自我為中心，但這并不會(huì)影響這個(gè)人成為有作為的人或偉人，只用當(dāng)一個(gè)人的短處影響到其優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的時(shí)候，才應(yīng)該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補(bǔ)。管理者要堅(jiān)持因事用人而非因人設(shè)事，因?yàn)榻M織是用人來(lái)做事而不是用人來(lái)投主管之所好。要盡量發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處，不但是管理者必須對(duì)組織承擔(dān)的義務(wù)，更重要的是，這也是為人處世的道理：上級(jí)應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展，使每一位成員都能憑其才干達(dá)成成就，而不必顧念其短處。當(dāng)年的艾森豪威爾將軍缺乏戰(zhàn)略知識(shí)和全局意識(shí)，他的直接上司馬歇爾，擔(dān)心這會(huì)影響到他發(fā)揮組織和策劃的長(zhǎng)處，對(duì)此設(shè)專人予以輔佐，以彌補(bǔ)他戰(zhàn)略知識(shí)的缺失和不足，使艾森豪威爾將軍成為一代將領(lǐng)。
2、發(fā)揮上司所長(zhǎng)
每個(gè)管理者都應(yīng)該弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有過(guò)什么成就，需要什么幫助，如何發(fā)揮他的長(zhǎng)處？千萬(wàn)不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。下屬必須根據(jù)上司的優(yōu)勢(shì)調(diào)整自己的方式和方法，以協(xié)助上司、上下一致，為組織績(jī)效作出貢獻(xiàn)。
3、發(fā)揮自己所長(zhǎng)
俗話說(shuō)人貴有自知之明，管理者必須清楚什么能干什么不能干，必須找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮自己所長(zhǎng)上。
五、要事優(yōu)先
有效的管理者總是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未來(lái)、抓大放小，抓住“具有未來(lái)意義”的機(jī)會(huì)。這些是人的特點(diǎn)決定的，要做的事多，時(shí)間有限。管理者面對(duì)的事物太多太雜，才需要集中精力，專心。忙忙碌碌、一事無(wú)成的人往往低估做成一件事情所需要的時(shí)間，且喜歡同時(shí)做幾件事情，最終往往是亂了章法、亂了方寸。
現(xiàn)實(shí)中管理者往往事務(wù)纏身，在現(xiàn)實(shí)壓力面前，那些危機(jī)事件或緊急事情必然優(yōu)先，而“具有未來(lái)意義”的機(jī)會(huì)和事情就會(huì)暫緩，事實(shí)上只要暫緩，就不會(huì)啟動(dòng)也許永遠(yuǎn)也不會(huì)啟動(dòng)。這是一個(gè)組織難以成功地走向未來(lái)、走向更加強(qiáng)大的原因。
六、決策的要素
只有管理者才需要做決策，做有效的決策。所以決策本身值得探討，決策，是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
決策的五個(gè)要素：
1、要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
問(wèn)題的發(fā)生是經(jīng)常，例外，還是只是表象，真正的偶然，要仔細(xì)定位。
2、要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，找出問(wèn)題的“邊界條件”。
一項(xiàng)有效的決策必須符合邊界條件，足以達(dá)成目的。邊界條件說(shuō)明得越清楚和精細(xì)，做出的決策越有效。反之，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來(lái)如何了不起，都肯定是一項(xiàng)無(wú)效的決策。
3、仔細(xì)思考問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期待該決策能被接受。
研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為什么接受”的決策是什么。不要采取折中的辦法。折中方案總有一部分是錯(cuò)誤的。
4、決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
化決策為行動(dòng)，是最費(fèi)時(shí)間的一步。一項(xiàng)決策如果沒(méi)有列舉一條一條的行動(dòng)步驟，并指派合適的人去實(shí)行，那便不能算是一項(xiàng)決策，最多是一種意愿而已。
5、在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。
在決策中建立一項(xiàng)信息反饋制度，以便經(jīng)常對(duì)決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。決策是人做的，人難免出錯(cuò)。
決策的要素和下一部分有效的決策是緊密聯(lián)在一起的。
七、有效的決策
管理者的基本工作就是決策，管理者的決策不是就事論事的解決例常問(wèn)題，而是基于思想觀念或高層次的認(rèn)識(shí)和方法。比如公司資金不足，他不會(huì)馬上想到發(fā)行最容易售出的債券，如果他認(rèn)為在可預(yù)見的未來(lái)，有賴資金市場(chǎng)的協(xié)助，他會(huì)創(chuàng)造一類新的投資人，設(shè)計(jì)出一種也許目前根本還不存在于大眾資本市場(chǎng)的新證券（以貝爾公司的總裁費(fèi)爾先生為代表）；又如公司的各部門主管都非常干練，但是都處于各自為政狀態(tài)，有效的決策者也不會(huì)馬上想到殺雞儆猴，而會(huì)從更根本的立場(chǎng)上建立一種大組織的觀念（以通用公司的總裁斯隆先生為代表）。
有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法，看到事物的本質(zhì)，找出真正的問(wèn)題，不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象的問(wèn)題，更不會(huì)頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。如20世紀(jì)初，貝爾公司的總裁費(fèi)爾先生，在任職的20年時(shí)間中，做出若干項(xiàng)重大決策，提出了“為社會(huì)提供服務(wù)是公司的根本目標(biāo)”、建立了貝爾研究所、發(fā)行了AT&T（美國(guó)電話電報(bào)公司）普通股，使貝爾公司成為首屈一指的民營(yíng)通信企業(yè)。有效的決策往往不是為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)性需要?！吧朴脮r(shí)間、重視貢獻(xiàn)、善用人才、要事優(yōu)先、有效決策”此五項(xiàng)說(shuō)起來(lái)容易，落實(shí)到具體問(wèn)題中，無(wú)不關(guān)系到個(gè)人的認(rèn)知、領(lǐng)悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見解源于事件、學(xué)習(xí)和修煉，不能簡(jiǎn)單獲得，如同禪宗里的一句話：“借來(lái)的火，點(diǎn)不亮自己的心靈”。
只有不斷的提高認(rèn)知、提高修為才能成為一名卓有成效的管理者。
