近年來(lái)，在消費(fèi)升級(jí)的大背景下，咖啡這一品類不僅受到消費(fèi)者的喜愛(ài)，更受到資本青睞，越來(lái)越多的新品牌誕生。以下是范文社網(wǎng)小編為大家整理的星巴克的道歉信里那些沒(méi)有被回答的關(guān)鍵問(wèn)題相關(guān)參考資料，希望能幫助到大家，歡迎你的閱讀。
10月14日，《新京報(bào)》發(fā)布了兩位記者臥底無(wú)錫星巴克門店的報(bào)道。8分鐘的視頻展示出這些店是如何從店長(zhǎng)層級(jí)開(kāi)始，以門店為單位，有組織地進(jìn)行食品保質(zhì)期造假的。
在視頻的開(kāi)頭，店員將一桶當(dāng)天早上已經(jīng)過(guò)期，用到只剩下一個(gè)桶底的巧克力液，送到了消費(fèi)者的塑料杯里。
而除了這桶巧克力液，視頻里陸續(xù)呈現(xiàn)了抹茶醬、紅茶液、摩卡醬、桃果肉、奶油、可可碎片、面包等諸多過(guò)期食材。其中除了奶油、桃果肉、面包不易判斷存量規(guī)模以外，其余幾個(gè)食材無(wú)一例外呈現(xiàn)一個(gè)共同特點(diǎn)：
用了整包規(guī)格的一大半，但是店員卻舍不得扔。
視頻里可可碎容量不好判斷，但如果僅看紅茶液、抹茶液、巧克力液、摩卡液四種原料在視頻中存量情況，如果嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)去扔掉，成本其實(shí)也很難超過(guò)兩杯星冰樂(lè)的價(jià)格。
《新京報(bào)》的暗訪攝像頭還拍到了星巴克店員，將右手高舉到頭頂?shù)奈恢?，用力地?fù)u晃著黏在壺底過(guò)期抹茶，努力地讓他們都聚攏到小小的塑料杯里，真讓人好生“心疼”：
這年頭，連千億美金的“星爸爸”都這么省吃儉用了。
而這名店員一定不敢想象，正是手里的這點(diǎn)抹茶，會(huì)在一個(gè)月后將星巴克送上全網(wǎng)熱搜的第一名，且熱度幾乎達(dá)到了第二名的兩倍。
這個(gè)操作實(shí)在令人費(fèi)解。
因?yàn)榧幢闶欠糯蟮秸麄€(gè)成本結(jié)構(gòu)中，作為線下飲品店的天花板，原料成本在星巴克成本結(jié)構(gòu)中也并不高。
據(jù)星巴克最近的財(cái)報(bào)顯示，全球范圍內(nèi)產(chǎn)品與運(yùn)輸成本大概占總營(yíng)收成本的30.3%。但同時(shí)明確表示了，這項(xiàng)成本里包涵了倉(cāng)儲(chǔ)、員工福利、設(shè)備折舊、以及供應(yīng)鏈資產(chǎn)減值的部分。
而考慮到中國(guó)區(qū)的飲品售價(jià)處于全球范圍內(nèi)的中上水平，快消品采購(gòu)和運(yùn)輸成本在主要國(guó)家中又偏低，以及現(xiàn)在曝出的應(yīng)對(duì)過(guò)期食材方面的“節(jié)儉”，相對(duì)應(yīng)的數(shù)字或許遠(yuǎn)低于30%。
《第一財(cái)經(jīng)》曾經(jīng)在早年通過(guò)原材料價(jià)格計(jì)算過(guò)星巴克的BOM成本，認(rèn)為一杯星巴克的成本大約只有售價(jià)的13%。
這也是星巴克敢用高成本去維持供應(yīng)鏈新鮮度的勇氣之源——倒掉些尾料也沒(méi)關(guān)系。
不過(guò)，現(xiàn)在全中國(guó)的白領(lǐng)們都知道了，自己有可能已經(jīng)喝了很久的過(guò)期星巴克，再想到平時(shí)他們掛在嘴邊的那一句“星爸爸”，心情肯定好不了。正如網(wǎng)友所言，店員態(tài)度傲慢、貓爪杯收割智商稅、甚至門店擁擠排隊(duì)嘈雜，都不會(huì)影響星巴克在“布爾喬亞”心中的位置。但食品安全問(wèn)題，卻一定是傷害品牌基石的大事。
究竟是什么神奇的力量，要讓星巴克為了蚊子腿般的肉“刀口舔血”？
從道歉信里，可以看到星巴克的態(tài)度誠(chéng)懇、決心堅(jiān)決，整整列出了六個(gè)解決方案：閉店、自查、培訓(xùn)、紀(jì)檢。然后在最后一條寫(xiě)上：
“積極探索更多技術(shù)手段，減少人為操作因素干擾，爭(zhēng)取從源頭杜絕此類事件的發(fā)生?！?
言下之意，星巴克承認(rèn)這是人禍，但說(shuō)到底還是認(rèn)為與集團(tuán)管理層是沒(méi)關(guān)系的。只要是繼續(xù)沿用“人”作為門店運(yùn)營(yíng)管理的主體，這個(gè)事情就是杜絕不了的。
所以，集團(tuán)也覺(jué)得很無(wú)辜、很無(wú)奈。那么對(duì)應(yīng)的解決辦法，自然也只能是提高監(jiān)管的強(qiáng)度、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。
但事實(shí)真的如此嗎?
如果仔細(xì)觀察，在整個(gè)事件中，至少暴露出三個(gè)集團(tuán)層面的問(wèn)題，涉及星巴克中國(guó)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)效率以及管理模式。
相比道歉信中對(duì)于“管理強(qiáng)度”的簡(jiǎn)單反思，這些問(wèn)題反而是值得星巴克應(yīng)該認(rèn)真向消費(fèi)者和投資者去做調(diào)查回應(yīng)的：
（1）供應(yīng)鏈預(yù)警去哪里了？
在視頻里有一個(gè)細(xì)節(jié)，店員說(shuō)：一罐可可粉在旺季一天要用兩罐，但是在冬天由于星冰樂(lè)產(chǎn)品下滑，一周都用不完一罐。
以菜市場(chǎng)的三輪車大爺為例。如果發(fā)現(xiàn)菜賣得比預(yù)期差，往往會(huì)通過(guò)叫賣、降價(jià)等方式來(lái)加速手里的存貨消耗，進(jìn)而做到供應(yīng)鏈與銷售端的協(xié)同管理。
同理，星巴克實(shí)時(shí)掌握全球門店的銷售數(shù)據(jù)，也是以高度SOP流程制作產(chǎn)品。如果一個(gè)原料的消耗水平出現(xiàn)季節(jié)性的大幅波動(dòng)，那么后臺(tái)應(yīng)該知道某原料目前的消耗量存在問(wèn)題。星巴克此時(shí)可以選擇促銷的方式來(lái)推動(dòng)門店銷售，也可以在權(quán)衡毛利率之后，選擇將可可碎片倒掉。
所以若銷售數(shù)據(jù)顯示動(dòng)銷不利，但是在進(jìn)貨消耗量上又非?！巴昝馈保敲达@然門店在執(zhí)行傾倒政策的時(shí)候，是有相當(dāng)大概率在整體數(shù)據(jù)監(jiān)控中暴露出問(wèn)題的。
但是在具體執(zhí)行中，這種產(chǎn)銷存的預(yù)警并沒(méi)有在星巴克門店中起到作用。而更大的可能性，則是星巴克對(duì)這些原料的數(shù)據(jù)并不在意。相比于門店，決策者或許更關(guān)注宏觀區(qū)域的數(shù)據(jù)。
這樣的話，此次事件就暴露出了集團(tuán)對(duì)于“毛細(xì)血管”門店數(shù)據(jù)的傲慢。
（2）究竟誰(shuí)應(yīng)該為庫(kù)存損失埋單？
星巴克或許可以不在意一點(diǎn)抹茶液，但是門店的員工在乎。
暗訪資料里顯示，員工之所以重視這些抹茶液，重要的原因是“報(bào)廢要算店里面的錢”、“要考慮利潤(rùn)率”。而為了門店里面的考核，店員不得不采用這些極端手段來(lái)降低門店里的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。
而從報(bào)道來(lái)看，星巴克在無(wú)錫地區(qū)的類似操作由來(lái)已久。
店員將這種行為追溯到了星巴克一度引以為豪的“師徒制”——“一代一代，都是這么帶過(guò)來(lái)的”，還進(jìn)一步稱，“無(wú)錫地區(qū)基本都這樣”。
這類成本管理的條例是有點(diǎn)奇怪的。
既然星巴克的服務(wù)員不能對(duì)用戶進(jìn)行生硬推銷，那么也很難對(duì)產(chǎn)品的銷量結(jié)構(gòu)有過(guò)多的影響。而在進(jìn)貨的尺度考量方面，怎能苛求店長(zhǎng)做到“精準(zhǔn)”。
這種類似“結(jié)果管理”的方式，一直是餐飲行業(yè)最需要被謹(jǐn)慎使用的。
比如海底撈創(chuàng)始人張勇，就非常忌諱對(duì)員工進(jìn)行“結(jié)果導(dǎo)向”的管理，一旦將員工考核結(jié)果變成利潤(rùn)率或者翻臺(tái)率，就很容易導(dǎo)致員工的動(dòng)作走樣，從“迎客”變?yōu)椤摆s客”。而此次星巴克事件，自然也是“結(jié)果管理”模型的又一次鮮活失敗案例。
不過(guò)值得注意的是，星巴克在2017年時(shí)用13億美元從統(tǒng)一集團(tuán)手上收購(gòu)了華東1500家門店的剩余股權(quán)，至此終結(jié)了在中國(guó)大陸的特許經(jīng)營(yíng)制度，讓所有門店都收歸“直營(yíng)”。
從《新京報(bào)》調(diào)查來(lái)看，其此次調(diào)查的無(wú)錫門店店齡超過(guò)7年。因此，店員口中所說(shuō)的“師徒一代代傳下來(lái)”的說(shuō)法，也不能排除是源于華東門店的管理慣性。那么這種“直營(yíng)”的改造是否出了問(wèn)題？
（3）是否該反思“奶茶化”的產(chǎn)品戰(zhàn)略？
報(bào)道中的原料類型，從抹茶液到桃果肉，幾乎所有原料都直接指向星冰樂(lè)等奶茶化產(chǎn)品。
相比于動(dòng)輒保質(zhì)期只有1-2天的奶茶原料，咖啡豆的賞味期相對(duì)較長(zhǎng)，不容易出現(xiàn)相應(yīng)的過(guò)期問(wèn)題。但相對(duì)應(yīng)的，奶茶類型的產(chǎn)品也需要品牌商更強(qiáng)的后廚管理能力。
目前頭部的新式茶飲公司，如喜茶、奈雪、樂(lè)樂(lè)茶等，在供應(yīng)鏈和后臺(tái)動(dòng)線規(guī)劃上，近乎已經(jīng)到了“眼花繚亂”的地步。其控制的原材料則都以鮮果為主，對(duì)賞味期的控制能力要求，遠(yuǎn)高于星巴克“桃果肉”等原料解決方案。
但即便降低了整個(gè)后廚的難度，星巴克在奶茶線上依然出現(xiàn)了相關(guān)的問(wèn)題。
星巴克一直著重注意利用機(jī)器等方式來(lái)代替掉大量人工。通過(guò)降低操作員的操作難度，來(lái)提升產(chǎn)品化的標(biāo)準(zhǔn)程度。而“喜奈樂(lè)”則是以產(chǎn)品流程優(yōu)先，機(jī)器的目標(biāo)則是輔助動(dòng)線優(yōu)化手段。星巴克的節(jié)奏顯然難以應(yīng)對(duì)新式茶飲高速迭代的競(jìng)爭(zhēng)格局。
有業(yè)內(nèi)人士曾直言，“星巴克壓根就不可能做鮮果茶，因?yàn)闆](méi)這個(gè)基因?！鄙鲜鋈耸空J(rèn)為，相比于喜奈樂(lè)，星巴克的在奶茶產(chǎn)品線的工作模式，更像是一個(gè)換了產(chǎn)品的咖啡廳模式。
而無(wú)論是進(jìn)銷存的供應(yīng)鏈體系建設(shè)，還是落到店長(zhǎng)身上的利潤(rùn)率管控，放到咖啡廳的模式里都是成立的。但是放到奶茶背后復(fù)雜的原料SKU管理上，便很容易出現(xiàn)問(wèn)題。
而這次事件或許也是對(duì)星巴克的一次提醒。如果要應(yīng)對(duì)未來(lái)中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的飲品市場(chǎng)，僅僅靠傳統(tǒng)手段和橫向擴(kuò)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
星巴克或許有引以為傲的企業(yè)文化，沉淀數(shù)十年的門店管理經(jīng)驗(yàn)。但是如果要適應(yīng)更快節(jié)奏的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，依然需要在餐飲管理的基本功中下更多的功夫。好好打磨SOP，重新思考中大型門店的管理策略。
不要再讓員工們，絞盡腦汁地省幾塊錢抹茶液了。
