讀后感是最能夠看出我們內(nèi)心世界的文章，為了將自己的感悟記錄下來，我們一定要將讀后感寫好，范文社小編今天就為您帶來了《賦能讀后感5篇，相信一定會對你有所幫助。
《賦能讀后感篇1
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學(xué)會給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現(xiàn)。下面結(jié)合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導(dǎo)指正。
一、對泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過“科學(xué)管理”，經(jīng)過研究、評估和標準化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測的時代來臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對更加錯綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標準和要點等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓(xùn)員工、避免差錯和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織機構(gòu)各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的項目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個項目組中有制劑、分析、合成等多個負責(zé)人，但每個負責(zé)人只負責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標，建立團隊互信和信息共享；通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經(jīng)理制，每個項目組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。項目組由一名項目經(jīng)理負責(zé)，其他均為項目組成員，協(xié)助項目經(jīng)理工作，每個項目組成立時均設(shè)定了項目的完成目標，項目經(jīng)理負責(zé)項目整體的質(zhì)量和進度把控，并及時向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經(jīng)理項目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經(jīng)理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經(jīng)驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利于項目管理人才的選拔和培養(yǎng)。
三、賦能
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個項目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實現(xiàn)個人成長和團隊目標。
《賦能讀后感篇2
通過對《賦能》的學(xué)習(xí)，個人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強自我驅(qū)動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團隊、項目的重要決策會議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質(zhì)量關(guān)，因為修復(fù)軟件缺陷不僅僅是一個純技術(shù)問題，有時候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進度、人力以及缺陷的嚴重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復(fù)一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進而可能會產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時即使這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。
其次，要加強協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現(xiàn)項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發(fā)各個角色的統(tǒng)一工作平臺，做到從需求、設(shè)計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進度、風(fēng)險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對業(yè)務(wù)需求的快速變化實現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢。在當今互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人，搶得先機。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺，最終目標都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現(xiàn)最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進，精益求精。
《賦能讀后感篇3
看《賦能式投資》之前，就有幾個疑惑？1、什么是賦能式投資？2、賦能式投資與普通投資的區(qū)別？3、如何在我們這樣的企業(yè)做賦能的應(yīng)用？
帶著這些疑問，我認真的看了這本書。
一、什么是賦能式投資
進入2017年，大家都在談賦能這個詞，那么什么才是真是的賦能式投資，結(jié)合全書，我認為，賦能式投資是指投資特定產(chǎn)業(yè)的特定“問題”上市公司，以組織賦能和人才賦能為核心，以產(chǎn)業(yè)賦能和資本賦能為工具，買入問題公司，加以賦能、驅(qū)動變革、清楚問題、開拓創(chuàng)新、改進效率、提高效益，推動投資增值，其終極目標是構(gòu)建出一個完善的生態(tài)系統(tǒng)，各個賦能個體獨立發(fā)展的同時，又在整個系統(tǒng)內(nèi)能夠形成整體性協(xié)作。
二、賦能式投資與其他投資的區(qū)別
這個問題在我看來有兩個方面：
1、核心競爭力不是比資本，而是比組織和人才體系。
3g資本這樣介紹自己：我們的核心管理哲學(xué)是擅長對一流人才進行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特別注意選才和培育人才。他們選才的核心標準是psd人才，指貧窮心態(tài)（poor）、聰明（smart）、有奮斗的激情（desire），員工在入職之后完全憑能力和貢獻定績效，不講究入職時間、學(xué)歷、背景這些因素?，F(xiàn)任百威英博ceo布里托就是一個典型的案例。
2、以夢想、人才、文化為驅(qū)動力，以產(chǎn)融互動、并購整合和運營改進為工具的價值創(chuàng)造體系。
3g資本的主動價值創(chuàng)造方法完全針對特定產(chǎn)業(yè)的特定企業(yè)特點而展開，核心是圍繞夢想、人才、文化三個關(guān)鍵詞展開一系列產(chǎn)融互動、并購整合和運營管理改進行動。這些行動具體包括：改選董事會和管理團隊、與股東利益一致的管理層激勵、裁員、削減福利、零基預(yù)算、精益生產(chǎn)、出售資產(chǎn)、持續(xù)并購、杠桿融資等。這些行動的改進方向是統(tǒng)一公司全體員工的思想，重新激發(fā)員工活力，讓公司上下齊心協(xié)力，提升企業(yè)的現(xiàn)金流，降低成本費用，為公司的長遠股東價值和永續(xù)經(jīng)營而努力。
因此，3g資本的打法與大多數(shù)私募股權(quán)投資基金或主動創(chuàng)造價值型基金有很大的差別。大多數(shù)投資機構(gòu)，通常意義上來說就是一家金融機構(gòu)，是財務(wù)投資者，以金融為主導(dǎo)，被投企業(yè)就是商品，經(jīng)過短期、簡單的投后管理后，通過加杠桿低買高賣賺錢。而3g資本是以永續(xù)經(jīng)營實體企業(yè)的方式進行長期控股型投資，聚焦少數(shù)產(chǎn)業(yè)的特定問題企業(yè)，以組織和人才為主導(dǎo)，以金融為工具，通過并購整合和運營改進的方式提升產(chǎn)業(yè)和企業(yè)效率，增加企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的能力，創(chuàng)造股東長期價值。
三、賦能式投資在實踐中的可操作性
3g資本最有價值的資產(chǎn)是時間。他們希望做長周期、少數(shù)量的投資，著眼長遠，重度參與，用長周期的資金通過復(fù)利賺長周期的錢。相比投資家的頭銜，說他們是企業(yè)家更合適。而大多數(shù)投資人希望通過快速的大范圍的投資，追求較高的短期收益，實際上這種模式很容易造成精力分散，真正好的投資標的是極少的，作為一個進入投資領(lǐng)域的從業(yè)者，我也感同身受，由于資本的逐利性，我們更多時候的追求不是長期持有，而是如何能做一個高質(zhì)量的投資組合。讀完這本書，結(jié)合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我們一些該有的心態(tài)及堅守的原則：
1、我們一定要有聚焦的思維，關(guān)注點不能太多，投資應(yīng)該是少而精，而不是多而雜。不管是做什么階段的投資，我希望的是所做的每一筆投資都是符合我們自身的投資框架和原則，我們所投資的企業(yè)必須跟我們價值觀和理念相吻合。
2、我們以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)在做投資，我們把自己的公司理解為創(chuàng)業(yè)公司，把自己理解為創(chuàng)業(yè)者，另外，我們在合作的創(chuàng)業(yè)公司中扮演“半個合伙人”的角色，幫助他們解決一些難題，幫助他們增長并拓展事業(yè)版圖，這一點跟3g資本的理念不謀而合。但是每個投資人/機構(gòu)的能級是不一樣的，我們現(xiàn)在能賦予創(chuàng)業(yè)公司的能力在于：戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作、公司治理三個方面，而對于企業(yè)經(jīng)營更重要的是人才輸入、管理和企業(yè)文化建設(shè)方面，我們還觸及不到。
3、真正的價值投資是應(yīng)該是一個長期的過程，需要的是極大的耐心，一個企業(yè)的價值實現(xiàn)和持續(xù)增長是需要消耗時間的。投資人所做的每一筆投資，投下去的不僅僅是錢，還有時間和精力。正因為如此，我們一方面要慎重地選擇項目，選對的人，選對的事，否則會偏離我們的邏輯和目標；另一方面，我們要給足企業(yè)時間，越是有前途的項目，我們越是要耐心長期持有。做長期有耐心的投資者，賦能式投資值得一讀。
《賦能讀后感篇4
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀的常規(guī)思維，對特遣部隊進行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團隊的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時代的變化；團隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業(yè)團隊的特點才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬決策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：
1、世界存在不確定性，需學(xué)會適應(yīng)新變化
?賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊沒有適應(yīng)敵人的變化行為。
因此，團隊一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應(yīng)對錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的`新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優(yōu)勢，尊重并尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。
2、團隊需達到全面信息共享
?賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達2個小時?？雌饋硇屎艿停髡邊s認為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個人都獲得信息，即達到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團隊的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
3、團隊需建立嵌入式組織，打破“深井”
?賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應(yīng)該派最強的人來充當這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標協(xié)同發(fā)展。
4、團隊中領(lǐng)導(dǎo)需扮演賦能下屬的角色
傳統(tǒng)的團隊領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時代已經(jīng)過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊員才能在錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機會，做出及時的、正確的選擇。
《賦能讀后感篇5
正如書的名字——賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵。隨著組織環(huán)境、競爭環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜，組織領(lǐng)導(dǎo)的能見度和控制力正經(jīng)受著越來越大的考驗。如果你不能夠及時的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策鏈條過長，貽誤戰(zhàn)機，總之，不是找死，就是等死。
“賦能”是當前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號施令。
當然，賦能并不是簡單的放權(quán)和放松控制，這其中共享意識是基礎(chǔ)。做好信息共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，從而做出有利于團隊目標的決策和行動。共享意識的形成，依賴于團隊成員對整個系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任。“系統(tǒng)理解”指的是對團隊的目標、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者為了進行部隊管理架構(gòu)的改革，實施了“嵌入計劃”和“聯(lián)絡(luò)官計劃”。
給團隊賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)該像個英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，也就是構(gòu)建它的架構(gòu)、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉(zhuǎn)起來，這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)。
現(xiàn)實情況是，我們現(xiàn)在很多團隊領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對團隊而言，很有可能帶來災(zāi)難性的后果。
書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：
一個領(lǐng)導(dǎo)者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時，它的尾巴經(jīng)常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也無法挽回。
我相信，很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺，由于距離戰(zhàn)場太遠，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉(zhuǎn)身”，因為“轉(zhuǎn)身”的結(jié)果，經(jīng)常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。
