讀后感是我們對(duì)書中情節(jié)和主題的思考，是對(duì)內(nèi)心世界的反思，讀后感不僅是對(duì)書本的理解，也是我們對(duì)生活體驗(yàn)的一種表達(dá)，讓我們更加熱愛閱讀，范文社小編今天就為您帶來了談離開讀后感5篇，相信一定會(huì)對(duì)你有所幫助。
談離開讀后感篇1
這幾天我時(shí)斷時(shí)續(xù)把《離開公司你什么都不是》這本書讀完了，讀后，的確感到很受教育，很受啟發(fā)，很受鼓舞。
我們究竟是在為誰工作？一直以來腦海里都是個(gè)模糊的概念，有人說是利益關(guān)系，員工給公司工作，公司給員工發(fā)薪水；有人說是合作關(guān)系，員工給公司創(chuàng)造利潤，公司給員工提供福利；有人說是共贏關(guān)系，員工給公司創(chuàng)造價(jià)值，公司給員工創(chuàng)造未來。通過作者透徹明了的闡述，我才清醒地認(rèn)識(shí)到我們每一個(gè)人都是在為自己工作，為自己的理想，為自己的將來，為自己的成功而奮斗。然而，水文事業(yè)當(dāng)下的現(xiàn)狀迷漫著一種景象，有些年輕職工的心里充滿燥動(dòng)的情緒，眼高手低形象的高學(xué)歷低能力，不思付出，只想回報(bào)；有些老職工認(rèn)為自己有資歷，倚老賣老，工作效率低下，辦事拖拉；“努力比能力重要，文化比知識(shí)重要，業(yè)績比資歷重要，學(xué)習(xí)比文憑重要，情商比智商重要”。如果你明白了你并不是不可替代，那就一定要有危機(jī)感，用心工作，保持學(xué)習(xí)的姿態(tài)，否則你就容易被淘汰。
公司是個(gè)人成長與發(fā)展的平臺(tái)，優(yōu)秀員工不應(yīng)將薪資待遇視為唯一標(biāo)準(zhǔn)。大家都?jí)粝胱约旱墓ぷ魇恰板X多事少離家近，領(lǐng)錢領(lǐng)到手抽筋”，但現(xiàn)實(shí)往往很殘酷，離夢(mèng)想還很遙遠(yuǎn)。書中告誡我們要在日復(fù)一日的工作中找到自己的機(jī)會(huì)，我們不能把眼光局限在自己得到了什么，而是應(yīng)當(dāng)看到我們能夠得到這個(gè)機(jī)遇本身的價(jià)值。只有在追求“自我實(shí)現(xiàn)”的時(shí)候，人才會(huì)激發(fā)出持久強(qiáng)大的熱情，才能最大限度地發(fā)揮自己的潛能，才能不斷的提升自我。我們一定要喜歡現(xiàn)在所從事的水文工作，用最大的熱情投入到工作中去，竭盡全力做好它，通過努力來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。而這種熱情不只是外在的表現(xiàn)，它發(fā)自內(nèi)心，來源于對(duì)此工作的真心喜歡。在工作中不要找任何借口。我們要點(diǎn)燃對(duì)工作的熱情，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。絕不拖延，要立即行動(dòng)。機(jī)遇來了一定要努力把握。如果我們做到了這些，相信我們會(huì)有大的成就的，每天都會(huì)有新的進(jìn)步。
不論何時(shí)，我們都應(yīng)該好好的、認(rèn)真的干好我們的本職工作，因?yàn)楣ぷ骶褪菍W(xué)習(xí)，從學(xué)習(xí)中提升業(yè)務(wù)能力。學(xué)習(xí)人際交往,鍛煉自己的能力,使自己不斷提高。“今天的成就是昨天的積累，明天的成功則有賴于今天的努力?！彼晕覀儠r(shí)刻應(yīng)該把現(xiàn)在的工作當(dāng)作一份有價(jià)值、有意義的工作，并且對(duì)自己所做的工作有一份使命感和成就感。
最后想說的，就是感恩。生命很短暫，而我們想要的太多，工作中難免有一些不如意，充滿怨氣的人們將一切責(zé)任都推到了公司的頭上，從而忽視從自身去找原因。書中提到不要把怨恨帶到工作當(dāng)中，要心懷感恩，對(duì)此，我非常贊同。就像登山，如果一直抱怨路途艱險(xiǎn)，將痛苦無限放大，是永遠(yuǎn)也無法登上最高峰的。但如果低頭看著腳下的路，一步步往上走，到了頂峰回頭一看，曾經(jīng)的磨難都化作財(cái)富。感謝苦難，感謝那些打擊和折磨你的人，正因?yàn)橛羞@么多的磨難，才成就了一個(gè)久煉成金的你。
談離開讀后感篇2
在《笑著離開惠普》這本書中，作者分享了自己在惠普工作的過程中感悟的道理：經(jīng)營好的企業(yè)意味著賺錢，管理好的企業(yè)意味著健康，文化好的企業(yè)意味著快樂?；萜丈頌橐患壹?、健康、快樂于一體的卓越企業(yè)，從中我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化對(duì)于一家企業(yè)的成長具有難以想象的影響力。
從惠普的創(chuàng)始人比爾。休利特開始，惠普本著讓每個(gè)離開惠普的員工說惠普好這一樸素的愿望，做出長期不懈的努力，而惠普人性化的管理令這個(gè)愿望得以實(shí)現(xiàn)。惠普能讓員工如此愛戴眷戀也是惠普?qǐng)?jiān)持人性化管理，真正實(shí)施人性化管理的必然結(jié)果。從企業(yè)發(fā)展來看，不注重人性化管理，僅靠壓力式管理帶來的繁榮，勢(shì)必不能長久，企業(yè)也難逃被淘汰的'命運(yùn)。
員工是公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)?；萜諏?duì)員工的注重，不僅表現(xiàn)在選拔人才的嚴(yán)密制度，對(duì)于優(yōu)秀員工的離職，惠普也有特定的處理辦法。選人在很多公司是一項(xiàng)各級(jí)管理者最重要也最容易被忽視的工作，而惠普的管理層卻把選人當(dāng)作頭等大事，把選拔人才排在所有事務(wù)之前?；萜照J(rèn)為，輕率的招聘是對(duì)員工和企業(yè)的不負(fù)責(zé)?；萜沼兄鴺?biāo)準(zhǔn)化的招聘流程，并且在細(xì)節(jié)上遏制招聘走后門現(xiàn)象的發(fā)生，在面試時(shí)，用人部門的經(jīng)理擔(dān)任面試小組組長，同級(jí)別其他部門經(jīng)理作為成員，對(duì)用人部門經(jīng)理形成監(jiān)督和制約，這樣彼此之間沒有利益關(guān)系，基本無人敢違規(guī)操作。另外，在惠普招聘過程中用人部門占主導(dǎo)地位而不是人力資源部門，避免了外行指導(dǎo)內(nèi)行，使招聘更加公平。在一系列面試過后，惠普會(huì)從中選出兩名合格者，面試小組根據(jù)各方面素質(zhì)比較選出合適的一個(gè)人，在交由上司做判斷，最終彼此交換意見確定人選。面試組長還要負(fù)責(zé)寫一份面試報(bào)告，將此人的詳細(xì)情況計(jì)入面試報(bào)告。在優(yōu)秀人才離職時(shí)，人力資源部必須找他談話，了解離職動(dòng)機(jī)和原因，并用理性的辦法留住他?；萜諏?duì)員工的重視，讓員工對(duì)企業(yè)多了一份信任和感情，這是許多企業(yè)應(yīng)該重視學(xué)習(xí)的地方。
書中作者提到，惠普強(qiáng)調(diào)管理者的德，那些能為公司利益犧牲個(gè)人利益的人才被認(rèn)為是有德的人?；萜諒纳系较乱恢惫噍敿w利益的概念，讓員工都認(rèn)同這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：怎么做對(duì)公司最有利。這樣員工不再是只針對(duì)自身或部門的利益做事，而是為公司的利益做事。另外在惠普，管理者為部下的職業(yè)生涯盡自己可能提供幫助，管理者作為教練和老師，注重的是幫助部下提高工作能力。在惠普，分享知識(shí)是管理者的美德，授人以魚不如授人以漁，惠普衡量一個(gè)管理者能力的高低不是看他的個(gè)人能力，而是看他帶的團(tuán)隊(duì)的水平，管理者不再通過自己解決部下遇到的難題獲得個(gè)人成就感，而是通過讓部下思考方案，自己在已有方案基礎(chǔ)上為他分析，讓他自己做決定，從短期來看，這樣做使工作效率下降，但是從員工和公司長遠(yuǎn)發(fā)展來看，公司擁有的是能獨(dú)立思考有主見的員工，而不是按照命令做事的機(jī)器，這樣的公司才能保持活力。
惠普不會(huì)為高層人員設(shè)立單獨(dú)的辦公室，大家不論職位高低都坐在一起工作，公司在其他方面也不會(huì)為高層員工提供特權(quán)，所有的要求對(duì)任何人都是必須遵守的，這就是惠普嚴(yán)格的制度，是讓我感到不可思議又很敬佩的地方。老總的特權(quán)象征沒有了，他必須以身作則才有資格領(lǐng)導(dǎo)下屬，其實(shí)這一點(diǎn)從理論上講很正常，但是很多國企里并不是這樣。每個(gè)人都希望制度是用來約束他人而不是自己的，有權(quán)力的人難免會(huì)降低對(duì)自己的要求，更不可能與普通員工坐在同一張桌子上工作，從這點(diǎn)來講，部下對(duì)上司的尊重和信任都會(huì)大打折扣。在惠普，公司遇到困難需要削減工資時(shí)，被減工資的人都是高層，公司不會(huì)讓普通員工承擔(dān)這份損失，員工看到上司減薪，自然會(huì)努力干，爭取上司能盡快恢復(fù)工資，這種做法換來的是員工發(fā)自內(nèi)心的努力的工作，也讓管理者與員工間的關(guān)系變得很融洽。
在這本書中，我們從字里行間都能體會(huì)到惠普以人為本的理念，惠普從各種細(xì)節(jié)為員工的發(fā)展提供可能，管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，提供員工想要的幫助，給他們升遷的機(jī)會(huì)。這樣做，每個(gè)人都與公司聯(lián)系起來，每個(gè)人的進(jìn)步都能帶來公司的進(jìn)步，員工之間的競爭是友好的競爭，這樣的工作氛圍更加友好和諧，是人們更能專心投身于工作，而少了其他的雜念，在惠普努力一定有收獲，我想這也是員工為什么熱愛惠普的原因。
談離開讀后感篇3
這本書以高建華先生進(jìn)出惠普的歷程為主線，循序漸進(jìn)、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲和離職后的處理等非常實(shí)用的管理方法。同時(shí)也介紹了作為一個(gè)管理者在日常工作中如何領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對(duì)惠普的人性化管理做了詳細(xì)的說明，很明確地闡明了管理和文化的精髓。他對(duì)企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識(shí)，習(xí)慣已經(jīng)成了自然。作者在惠普工作近20年時(shí)間里，充分感受到了這個(gè)世界一流企業(yè)的人性化、人情化的企業(yè)文化。告訴我們一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是如何從各處匯聚到惠普，即使在離開的時(shí)候，也是能夠說，惠普，好樣的。從書中學(xué)習(xí)到了很多東西，在此分享一下。
一、程序與制度必須嚴(yán)格。
一個(gè)公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情況與什么人溝通，而制度則告訴員工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了會(huì)受到什么懲罰。上海分公司的`客戶開發(fā)程序經(jīng)過幾年的不斷改善，能讓一個(gè)銷售新手理解做家具漆銷售的流程，程序會(huì)非常清楚告訴銷售員一般開發(fā)客戶的程序，大約會(huì)經(jīng)過多少個(gè)步驟，到每一步驟對(duì)外會(huì)找什么人解決，對(duì)內(nèi)需要找什么人解決，以及對(duì)公司內(nèi)部必須走過的相關(guān)程序等等。
我相信，每個(gè)公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執(zhí)行恐怕要打一個(gè)問號(hào)，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現(xiàn)狀，是否對(duì)公司內(nèi)部管理行之有效，如果沒有什么用處甚至可能形成阻礙，還是去掉為好。
二、給每一個(gè)員工成長的空間
作為一個(gè)優(yōu)秀的公司，應(yīng)當(dāng)給員工一個(gè)學(xué)習(xí)和成長的空間，每個(gè)人內(nèi)心來講都渴望成長，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實(shí)現(xiàn)他的理想與抱負(fù)，在于我們首先能否給他一個(gè)平臺(tái)，讓他有機(jī)會(huì)展示自己的才能，隨著員工能力的不斷提高，在為公司創(chuàng)造良好的效益的同時(shí)，需要公司能給他一個(gè)發(fā)展的空間，最終達(dá)成公司與員工的共同成長。
現(xiàn)在的市場(chǎng)競爭就是人才的競爭，有良好的文化吸引人，有系統(tǒng)的計(jì)劃培養(yǎng)人，有公平的體系提拔人，公司將會(huì)涌現(xiàn)出大批優(yōu)秀的人才，形成企業(yè)最核心的競爭力，在市場(chǎng)中立于不敗之地。
三、關(guān)于人性化管理
本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場(chǎng)競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細(xì)算，看如何讓員工在非工作時(shí)間內(nèi)多干點(diǎn)活，多會(huì)兒加班。而惠普在這個(gè)問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵(lì)員工在工作的同時(shí)兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境?？上攵?，大家在這種環(huán)境中工作，工作起來就相當(dāng)?shù)暮椭C，同時(shí)也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當(dāng)成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動(dòng)力式管理”。有了動(dòng)力，又有公司提供的平臺(tái)，努力的員工在做出業(yè)績后，晉升是很自然的事情，當(dāng)然薪資也會(huì)逐步的上升，伴隨著員工的培訓(xùn)，員工所學(xué)的，所得到的越來越多，當(dāng)然他的忠誠度也會(huì)增強(qiáng)，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強(qiáng)。看著惠普所做的這些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾休利特訪華時(shí)所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因?yàn)槿瞬帕鲃?dòng)是正常的現(xiàn)場(chǎng)。我們的愿望是：讓每一個(gè)離開惠普的員工都說惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個(gè)工作細(xì)節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會(huì)說公司不錯(cuò)，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。
四、管人比管事更重要
作為一個(gè)管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個(gè)教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)水平如何”，那么衡量一個(gè)管理者的能力高低，就不是看他個(gè)人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時(shí)間去管人是非常必要的。在實(shí)際工作中，管人和管事的時(shí)間比例又該如何進(jìn)行分配？惠普的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理30%的時(shí)間用于管人，中層管理者要花一半的時(shí)間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時(shí)間用在管人上面。管理員工是一個(gè)管理人員最為重要的工作，級(jí)別越高，用于管理人員的時(shí)間就越多。那么在管人上花這么多的時(shí)間用來做什么呢？是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個(gè)時(shí)間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，一個(gè)普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時(shí)間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時(shí)間去教員工，雖然從短期看，會(huì)付出很多代價(jià)，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時(shí)間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時(shí)間去管人?；萜仗岢龅倪@些經(jīng)典的話語和管理方法確實(shí)讓人深思，感觸非凡，細(xì)細(xì)的回想一下自己，每個(gè)月能拿出多少時(shí)間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)?？v向相比，這是一個(gè)差距，是在這次學(xué)習(xí)中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些時(shí)間深入員工，交流思想、提高團(tuán)隊(duì)的整體水平。
我們提出“激情工作，快樂生活”，也都體現(xiàn)了人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著或多或少的問題，這就需要我們，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略出發(fā)，來考慮事情，來做事情。同時(shí)把自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，從細(xì)微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎(chǔ)上都提升一個(gè)臺(tái)階，為集團(tuán)公司的發(fā)展做好人員的儲(chǔ)備工作。
談離開讀后感篇4
當(dāng)拿到這本書的時(shí)候，就被封面上高建華先生陽光燦爛的笑容所吸引，為什么離開了惠普確這么高興？帶著這個(gè)疑問，仔細(xì)的讀完了這本書。
"笑著離開"是一個(gè)企業(yè)所擁有的"人本管理"的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認(rèn)可，他很好的體現(xiàn)出一個(gè)跨國公司的企業(yè)內(nèi)涵，我想，這也是惠普能夠做大作強(qiáng)的原因所在。
這本書以高建華先生進(jìn)出惠普的歷程為主線，循序漸進(jìn)、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲和離職后的處理等非常實(shí)用的管理方法。同時(shí)也介紹了作為一個(gè)管理者在日常工作中如何領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對(duì)惠普的人性化管理做了詳細(xì)的說明，很明確的闡明了管理和文化的精髓。他把企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識(shí)，習(xí)慣已經(jīng)成了自然。從中學(xué)習(xí)到了很多東西，現(xiàn)在把從中得到的最深感受與大家一起分享。
第一點(diǎn)：人性化管理：本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場(chǎng)競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細(xì)算，看如何讓員工在非工作時(shí)間內(nèi)多干點(diǎn)活，多會(huì)兒加班。而惠普在這個(gè)問題上，則提倡"工作與生活兩不誤"，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵(lì)員工在工作的同時(shí)兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境。可想而知，大家在這種環(huán)境中工作，工作起來就相當(dāng)?shù)暮椭C，同時(shí)也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當(dāng)成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的"動(dòng)力式管理"。有了動(dòng)力，又有公司提供的平臺(tái)，努力的員工在做出業(yè)績后，晉升是很自然的事情，當(dāng)然薪資也會(huì)逐步的上升，伴隨著員工的培訓(xùn)，員工所學(xué)的，所得到的越來越多，當(dāng)然他的忠誠度也會(huì)增強(qiáng)，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強(qiáng)?？粗萜账龅倪@些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾？休利特訪華時(shí)所說的"我們不可能阻止員工離開公司，因?yàn)槿瞬帕鲃?dòng)是正常的現(xiàn)場(chǎng)。我們的愿望是：讓每一個(gè)離開惠普的員工都說惠普好"。企業(yè)把人性化管理滲透到每個(gè)工作細(xì)節(jié)，這可能就是高建華"笑著"離開惠普后，會(huì)說公司不錯(cuò)，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。
第二點(diǎn)：管人比管事更重要。作為一個(gè)管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好"衡量一個(gè)教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)水平如何"，那么衡量一個(gè)管理者的能力高低，就不是看他個(gè)人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時(shí)間去管人是非常必要的。在實(shí)際工作中，管人和管事的時(shí)間比例又該如何進(jìn)行分配？惠普的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理30%的時(shí)間用于管人，中層管理者要花一半的時(shí)間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時(shí)間用在管人上面。管理員工是一個(gè)管理人員最為重要的工作，級(jí)別越高，用于管理人員的時(shí)間就越多。那么在管人上花這么多的時(shí)間用來做什么呢？是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個(gè)時(shí)間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，一個(gè)普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時(shí)間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時(shí)間去教員工，雖然從短期看，會(huì)付出很多代價(jià)，但只有把"鐘"造好，管理者才能拿出更多的時(shí)間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時(shí)間去管人?；萜仗岢龅倪@些經(jīng)典的話語和管理方法確實(shí)讓人深思，感觸非凡，細(xì)細(xì)的回想一下自己，每個(gè)月能拿出多少時(shí)間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)?？v向相比，這是一個(gè)差距，是在這次學(xué)習(xí)中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些時(shí)間深入員工，交流思想、提高團(tuán)隊(duì)的整體水平。
現(xiàn)在，集團(tuán)也自己方式帶領(lǐng)我們走向更高的方向。從去年的"快樂工作，規(guī)范管理"到今年的"管理人性化，工作標(biāo)準(zhǔn)化"，也都體現(xiàn)了集團(tuán)人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著多多少少的問題，這就需要我們這些中層管理人員，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略出發(fā)，來考慮事情，來做事情。同時(shí)把自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，從細(xì)微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎(chǔ)上都提升一個(gè)臺(tái)階，為集團(tuán)的發(fā)展做好人員的儲(chǔ)備工作。
笑著離開，恐怕是每個(gè)員工對(duì)所在企業(yè)的期待吧，希望能有一天，中國的本土企業(yè)里也會(huì)有員工寫出一本名為《笑著離開惠普》的書，估計(jì)這個(gè)時(shí)間很會(huì)漫長，但有希望總好過絕望吧？其實(shí)我也在期待......
談離開讀后感篇5
?笑著離開惠普》無疑是一本非常好的工具書，書中詳盡地介紹了公司如何從選人、育人、用人到留人的全過程，我在一年前讀過此書后就在公司部分實(shí)施相應(yīng)的方法。本次重讀這本書，與以前有了一些不同的理解。
一、程序與制度必須嚴(yán)格。
一個(gè)公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情況與什么人溝通，而制度則告訴員工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了會(huì)受到什么懲罰。上海分公司的客戶開發(fā)程序經(jīng)過幾年的不斷改善，能讓一個(gè)銷售新手導(dǎo)致理解做家具漆銷售的流程，程序會(huì)非常清楚告訴銷售員一般開發(fā)客戶的程序，大約會(huì)經(jīng)過多少個(gè)步驟，到每一步驟對(duì)外會(huì)找什么人解決，對(duì)內(nèi)需要找什么人解決，以及對(duì)公司內(nèi)部必須走過的相關(guān)程序等等。
我相信，每個(gè)公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執(zhí)行恐怕要打一個(gè)問號(hào)，重讀《笑著離開惠普》后，我就將上海公司的程序和制度全部列了出來，將正在執(zhí)行的、很少執(zhí)行的和根本沒有執(zhí)行的進(jìn)行分類，特別對(duì)沒有執(zhí)行的進(jìn)行了分析，是不適合公司的現(xiàn)狀，還是純粹是形式，針對(duì)公司目前的現(xiàn)狀，我們究竟要不要這套程序或是制度？經(jīng)過分析后，上海公司刪除了將近三分之一的程序和制度，對(duì)留下來的則根據(jù)現(xiàn)行情況進(jìn)行改善后要求必須執(zhí)行，我想，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現(xiàn)狀，是否對(duì)公司內(nèi)部管理行之有效，如果沒有什么用處甚至可能形成阻礙，我覺得去掉也罷，畢竟這些是管理手段，不是擺設(shè)。
二、給每一個(gè)員工成長的空間
重讀《笑著離開惠普》，我聯(lián)想得最多的是我原來所供職的百事可樂公司，離開將近十年了，但從我內(nèi)心仍然感激百事可樂公司所給予我的培訓(xùn)與成長空間，讓我剛踏上社會(huì)就接受正規(guī)系統(tǒng)的銷售培訓(xùn)，為以后的工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
作為一個(gè)優(yōu)秀的公司，應(yīng)當(dāng)給員工一個(gè)學(xué)習(xí)和成長的空間，每個(gè)人內(nèi)心來講都渴望成長，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實(shí)現(xiàn)他的理想與抱負(fù)，在于我們首先能否給他一個(gè)平臺(tái)，讓他有機(jī)會(huì)展示自己的才能，隨著員工能力的不斷提高，在為公司創(chuàng)造良好的效益的同時(shí)，需要公司能給他一個(gè)發(fā)展的空間，最終達(dá)成公司與員工的共同成長。
現(xiàn)在的市場(chǎng)競爭就是人才的競爭，有良好的文化吸引人，有系統(tǒng)的計(jì)劃培養(yǎng)人，有公平的體系提拔人，公司將會(huì)涌現(xiàn)出大批優(yōu)秀的人才，形成企業(yè)最核心的競爭力，在市場(chǎng)中立于不敗之地。
三、關(guān)于人性化管理
本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場(chǎng)競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細(xì)算，看如何讓員工在非工作時(shí)間內(nèi)多干點(diǎn)活，多會(huì)兒加班。而惠普在這個(gè)問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵(lì)員工在工作的同時(shí)兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境?？上攵蠹以谶@種環(huán)境中工作，工作起來就相當(dāng)?shù)暮椭C，同時(shí)也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當(dāng)成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動(dòng)力式管理”。
有了動(dòng)力，又有公司提供的平臺(tái)，努力的員工在做出業(yè)績后，晉升是很自然的事情，當(dāng)然薪資也會(huì)逐步的上升，伴隨著員工的培訓(xùn)，員工所學(xué)的，所得到的越來越多，當(dāng)然他的忠誠度也會(huì)增強(qiáng)，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強(qiáng)?？粗萜账龅倪@些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾休利特訪華時(shí)所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因?yàn)槿瞬帕鲃?dòng)是正常的現(xiàn)場(chǎng)。我們的愿望是：讓每一個(gè)離開惠普的員工都說惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個(gè)工作細(xì)節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會(huì)說公司不錯(cuò)，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。
四、管人比管事更重要
作為一個(gè)管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個(gè)教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)水平如何”，那么衡量一個(gè)管理者的能力高低，就不是看他個(gè)人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時(shí)間去管人是非常必要的。在實(shí)際工作中，管人和管事的時(shí)間比例又該如何進(jìn)行分配？惠普的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理30%的時(shí)間用于管人，中層管理者要花一半的時(shí)間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時(shí)間用在管人上面。管理員工是一個(gè)管理人員最為重要的工作，級(jí)別越高，用于管理人員的時(shí)間就越多。那么在管人上花這么多的時(shí)間用來做什么呢？
是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個(gè)時(shí)間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，一個(gè)普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時(shí)間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時(shí)間去教員工，雖然從短期看，會(huì)付出很多代價(jià)，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時(shí)間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時(shí)間去管人。
惠普提出的這些經(jīng)典的話語和管理方法確實(shí)讓人深思，感觸非凡，細(xì)細(xì)的回想一下自己，每個(gè)月能拿出多少時(shí)間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)?？v向相比，這是一個(gè)差距，是在這次學(xué)習(xí)中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些時(shí)間深入員工，交流思想、提高團(tuán)隊(duì)的整體水平。
我們提出“激情工作，快樂生活”，也都體現(xiàn)了人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著或多或少的問題，這就需要我們，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略出發(fā)，來考慮事情，來做事情。同時(shí)把自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，從細(xì)微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎(chǔ)上都提升一個(gè)臺(tái)階，為集團(tuán)公司的發(fā)展做好人員的儲(chǔ)備工作。
